왜 혼자 키우는 데 한계가 오는가
처음에는 혼자서 해도 충분하다. 기사 쓰고 독자를 모으며 광고 따내는 일을 혼자 해낼 수 있다. 그런데 어느 순간 더 빠르게 성장하고 싶은데 내 손이 두 개뿐이라는 것을 느끼게 된다. 한계에 다다른 것이다. 새로운 독자층을 열고 싶은데 채널이 없다. 수익을 다각화하고 싶은데 역량이 부족하다.
이때가 바로 협업을 생각해야 할 시점이다. 협업은 약함을 인정하는 것이 아니다. 속도를 높이는 전략이다.
지역·세그먼트 미디어 확장 전략
#1. 두 번째 채널 확장 타이밍
#4. 협업·제휴·합병을 통한 미디어 성장← 현재글
#5. 해외 확장(아시아권 니치 미디어) 사례(예정)
#6. 다채널 퍼블리싱 구조 설계(예정)
#7. ‘미디어 그룹’으로 진화한 팀들의 공통점(예정)
협업의 세 가지 형태
협업에는 크게 세 가지 형태가 있다. 콘텐츠 협업, 사업 제휴, 합병과 인수다. 크기와 목적이 다르다.
콘텐츠 협업은 가장 가벼운 형태다. 두 미디어가 함께 콘텐츠를 만들거나 서로의 채널에 기고하는 방식이다. 비용이 거의 들지 않는다. 실패해도 손해가 작다. 처음 시작하는 협업으로 적합하다.
사업 제휴는 수익을 함께 만드는 구조다. 광고 패키지를 공동으로 팔거나, 이벤트를 함께 주최하거나, 구독 할인을 교차 제공하는 방식이다. 계약이 필요하고 정산 구조를 만들어야 한다.
합병과 인수는 규모가 가장 크다. 두 회사가 하나가 되거나 한쪽이 다른 쪽을 흡수한다. 독자, 기술, 브랜드, 수익 구조를 한 번에 가져올 수 있다. 대신 리스크도 크다.
뉴닉이 퍼블리를 인수한 이유
2024년 6월, 뉴닉이 퍼블리의 멤버십 사업부를 인수했다. 두 서비스 모두 콘텐츠 업계에서 상징적인 이름이었기 때문에 업계가 주목했다.
뉴닉은 2024년 2월 기준 구독자 60만 명을 보유한 국내 대표 뉴스레터였다. 하지만 110만 명에 달하는 독자를 유료 콘텐츠 판매로 이끄는 데는 지지부진했다. 독자는 많지만 수익 구조가 약했던 것이다.
뉴닉은 이번 인수로 지식정보 분야의 콘텐츠-커뮤니티-커머스 사업 구조를 강화하고 시장점유를 높이려 하고 있다. 퍼블리는 유료 구독 비즈니스에서 이미 검증된 모델을 가지고 있었다. 즉, 뉴닉에게 없던 것을 퍼블리가 가지고 있었다.
뉴닉의 김소연 대표는 '퍼블리를 인수하면서 뉴닉 유저들이 퍼블리의 유료 구독으로 넘어가는 현상이 이미 시작됐다'며 시너지에 대한 기대감을 밝혔다.
이 사례에서 배울 점은 합병은 내가 없는 것을 채우는 행위라는 거다. 독자가 있는데 수익 구조가 없으면 수익 구조를 가진 곳과 합쳐야 한다.
소규모 미디어가 실제로 할 수 있는 협업 4가지
합병은 성장한 다음의 이야기다. 초기 미디어가 당장 실행할 수 있는 협업 방식은 따로 있다.
첫째, 교차 뉴스레터 제휴다. 비슷한 독자층을 가진 다른 뉴스레터와 서로를 소개해 준다. '이 뉴스레터도 구독해 보세요'라는 한 줄이 새 독자를 데려온다. 비용이 0원이다. 두 채널 모두 독자가 는다.
둘째, 공동 콘텐츠 제작이다. 서로 다른 분야의 미디어가 함께 기사나 뉴스레터를 만든다. 부동산 미디어와 인테리어 미디어가 '내 집 마련 후 첫 달 해야 할 것들'을 공동 발행하는 식이다. 각자의 독자에게 노출된다. 각자의 전문성이 합쳐진다.
셋째, 광고 패키지 공동 판매다. 비슷한 독자를 가진 미디어 2~3곳이 패키지를 묶어 광고주에게 제안한다. 각 매체의 독자 수가 1만 명이라도 셋이 묶이면 3만 명이 된다. 광고주 입장에서 매력적인 숫자다. 수익을 나눈다.
넷째, 이벤트 공동 주최다. 혼자 하는 이벤트는 준비가 많고 리스크가 크다. 파트너와 함께하면 준비 비용이 반으로 줄고 참석자는 두 배가 된다. 스폰서십도 더 잘 붙는다.
협업 파트너는 어떻게 찾는가
좋은 파트너가 나타나길 기다린다'는 것은 전략이 없는 것과 마찬가지다. 협업 파트너를 찾아야 한다.
독자가 겹치는 미디어를 파악하라. 내 독자가 자주 읽는 다른 미디어를 조사한다. 그 미디어의 독자가 나를 좋아할 가능성이 높다.
경쟁이 아닌 보완 관계를 찾아라. 같은 분야에서 직접 경쟁하는 미디어와 협업하면 어색하다. 주제가 다르지만 독자가 비슷한 곳을 찾아야 한다. '스타트업 뉴스레터'와 '직장인 커리어 미디어'는 독자가 겹치면서 경쟁하지 않는다.
먼저 작은 것부터 제안하라. 처음 만난 미디어에 '광고 패키지를 같이 팔자'고 하면 부담스럽다. 먼저 '서로 한 번씩 소개해 줄까요?'부터 시작하자. 작은 협업이 성공하면 더 큰 협업으로 이어진다.
협업이 실패하는 이유
협업이 항상 잘되는 건 아니다. 실패하는 패턴은 반복된다.
이해관계가 불균형하다. 한쪽은 독자 수를 원하고 다른 쪽은 수익을 원할 때 협업은 오래가지 못한다. 서로가 얻는 것이 비슷해야 지속된다.
계약 없이 시작한다. 작은 협업이어도 역할, 수익 배분, 종료 조건을 명확히 해야 한다. 말만 믿다가 나중에 분쟁이 생기는 경우가 많다.
독자 반응을 확인하지 않는다. 운영자끼리는 좋아 보이는 협업이 독자에게는 맞지 않을 수 있다. 콘텐츠 협업 전에 독자들이 관심을 갖는지 먼저 확인해야 한다.
포털 제휴도 협업이다
협업의 범위는 미디어끼리만이 아니다. 플랫폼과의 제휴도 전략적 협업이다.
한국언론진흥재단은 2025년 언론사의 주요 경쟁력 강화 전략으로 번들링 전략, 뉴스 인플루언서 협업, AI 기술 도입을 꼽았다. 플랫폼과 기술 파트너를 활용하는 것도 성장 전략의 일부다.
네이버 검색 제휴, 카카오 뉴스 입점, 유튜브 채널 연계는 트래픽 유입 수단에 그치지 않는다. 거대한 플랫폼과 관계를 맺는 전략적 제휴다. 이 관계가 수익으로 이어진다.
소규모 미디어가 플랫폼 제휴를 노릴 때는 순서가 있다. 자체 사이트를 안정시키고 독자 데이터를 쌓으며 콘텐츠 품질을 높인 뒤 제휴를 신청해야 한다. 준비 없이 신청하면 떨어진다.
협업을 시작하기 전 확인할 3가지
협업을 제안하기 전에 나를 먼저 점검해야 한다.
우리가 줄 수 있는 게 있는가. 독자 수, 콘텐츠 품질, 브랜드 신뢰도 중 하나는 있어야 한다. 받기만 하는 협업은 성립하지 않는다.
협업이 우리 독자에게 이로운가. 미디어의 본질은 독자 신뢰다. 협업 파트너의 콘텐츠나 브랜드가 독자에게 가치를 줄 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 독자가 떠난다.
지금 당장 필요한 협업인가. 아직 채널이 불안정한데 협업을 서두르면 운영이 분산된다. 현재 채널이 안정적일 때 협업을 시작해야 한다.
혼자 크는 것보다 함께 크는 것이 빠르다
혼자 모든 걸 해결하려는 운영자가 많다. 콘텐츠, 마케팅, 광고 영업도 혼자 한다. 그 에너지는 존중해야 한다. 하지만 한계도 있다. 시간도 한 사람분이고 네트워크도 한 사람분이다. 협업은 그 한계를 돌파하는 방법 중 하나다. 뉴닉이 퍼블리를 인수한 것처럼, 내게 없는 것을 가진 파트너를 찾아야 한다. 뉴스 인플루언서와 협업하고 새로운 기술 파트너를 연결하며 비즈니스 경쟁력을 강화하는 전략이 현재 언론산업의 흐름이다.
작은 미디어도 협업할 수 있다. 교차 소개 하나로 시작해도 된다. 중요한 것은 혼자가 아니라는 사실을 아는 것이다.
다음 화에서는 '해외 확장, 특히 아시아권 니치 미디어 사례 분석'을 다룬다. 한국을 넘어 아시아에서 통하는 미디어 전략을 살펴본다.
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